00 · Контекст
Три вызова
01
Создать структуру внутренних сервисов под международный рост
02
Ввести прозрачность и предсказуемость внутренних процессов
03
Сформировать единый Employee Experience под бренд компании
01 · О подходе
Telescope Lens Framework
Telescope Lens — фреймворк для проектирования ролей и организационных структур. Делает логику решений видимой — не только что рекомендуется, но почему.
| Линза | Вопрос |
|---|---|
| Purpose | Зачем роль существует? Какую проблему бизнеса решает? |
| Accountability | За что отвечает? Где граница decision rights? |
| Outcomes | Как выглядит успех? Что измеримо? Кто оценивает? |
| Capabilities | Что должен знать, уметь и как мыслить человек в роли? |
| Fit in System | Как роль живёт среди других? Где границы и связи? |
| Фаза | Суть | Выход |
|---|---|---|
| Аудит | Что есть? Где сломано? | Диагностическая карта |
| Редизайн | Как должна выглядеть система? | Сценарии с плюсами и рисками |
| Найм и развитие | Кто нужен? | Профили ролей и карта людей |
02 · Шаг 0
Диагностика входа
| Вопрос | Ответ |
|---|---|
| Где болит — роль или система? | Система. HR-функции нет как единицы — она размазана по трём подразделениям. Нельзя починить точечным наймом одного человека без проектирования функции. |
| Вектор анализа | Общее → частное. Сначала понять что нужно системе в целом, потом проектировать роли внутри неё. |
| Какие фазы нужны | Все три — в сжатом виде. Быстрый аудит текущего → проектирование функции → профили ролей для найма. |
03 · Шаг 1
Пять линз на уровне компании
| Линза | Вопрос | Ответ | Вывод |
|---|---|---|---|
| Purpose | Зачем создаётся HR-функция? | Три равнозначных: операционный порядок, поддержка международного роста, Employee Experience. Один человек — три Purpose одновременно. | → Требует специфического профиля |
| Accountability | Кто сейчас отвечает за HR-процессы? | Ответственность размазана: финансы держат документооборот и отпуска, операционка — онбординг и контракты, рекрутмент — отдельно. | → HR-лидер входит на занятую территорию |
| Outcomes | Как измеряется качество HR-процессов? | Не измеряется. Часть процессов ведётся вручную — нет метрик, нет SLA, нет видимости. | → Создать систему измерения с нуля |
| Capabilities | Есть ли человек с системным видением HR? | Нет. Каждое подразделение видит только свой кусок. Системное видение отсутствует полностью. | → HR-лидер приносит видение извне |
| Fit in System | Как HR-функция связана с финансами, операционкой? | Рекрутмент-лид подчиняется HR-лидеру. Финансы и операционка передают HR-процессы — нужен рычаг. | → Прямой доступ к CEO критичен |
Проблема не в том, что нет HR-специалиста. Проблема в том, что нет уровня управления людьми и процессами как системой. HR-лидер создаёт этот уровень с нуля — и входит на территорию, которую сейчас держат другие.
04 · Шаг 2
Профиль роли
Суть роли: HR-лидер существует чтобы выстроить внутреннюю операционную основу так, чтобы компания могла масштабироваться на новые рынки — не теряя качества найма, процессов и культуры.
CEO / founders
Стратегический партнёр по людям и культуре
Операционные руководители
Предсказуемые процессы без ручного режима
Сотрудники
Единый и понятный Employee Experience
6 месяцев
Ручные процессы переведены в системы. Рекрутмент работает по единому стандарту. Каждый сотрудник понимает как работает HR.
12 месяцев
HR-функция ощутима. Компания может открыть новый офис без операционного хаоса. Первый уровень делегирования внутри функции.
| Зона | Уровень | С первого дня? |
|---|---|---|
| HR-стратегия и архитектура функции | Decide | Да |
| Рекрутмент (через лида) | Approve + стандарты | Да |
| Онбординг и контракты | Decide | Да |
| Документооборот и отпуска | Decide | Да |
| Employee Experience | Decide — строит с нуля | Да, постепенно |
| Автоматизация HR-процессов | Recommend → Decide | Через 3–6 мес |
05 · Шаг 3
Capabilities: профиль кандидата
Три уровня. Must Have — фильтр на входе. Остальное — потенциал для развития внутри роли.
| Knowledge | Must Have? |
|---|---|
| Международное трудовое право — базово по ключевым юрисдикциям | ✓ Must Have |
| HR полного цикла — от найма до офбординга | ✓ Must Have |
| Построение HR-функции с нуля или реструктуризация | ✓ Must Have |
| Контекст рынка недвижимости | Нарабатывается за 3–6 мес |
| Skills | Контекст применения |
|---|---|
| Строить процессы с нуля | Онбординг, документооборот, EX — всё создаётся |
| Управлять через влияние | Финансы и операционка не подчиняются — нужно договариваться |
| Коммуникация на C-level | Прямой контакт с основателями с первого дня |
| Управление командой | Рекрутмент-лид с первого дня — нужно выстроить доверие быстро |
| Приоритизировать жёстко | Три Purpose одновременно — нельзя делать всё сразу |
| Mindset | Нужная точка |
|---|---|
| Неопределённость | Движется создавая ясность — не ждёт когда всё устаканится |
| Ответственность | Берёт сам когда видит gap — не ждёт задачи сверху |
| Обратная связь | Воспринимает как данные — будет много критики в переходный период |
| Масштаб | Энергизируется от сложности — операционка плюс амбициозный рост одновременно |
| Система vs люди | Баланс — строит процессы но не теряет человека за процессом |
Ключевой вопрос для интервью: умеет ли кандидат входить в чужую территорию без конфликтов? Это отдельный навык — проверять на конкретных кейсах из прошлого опыта.
06 · Шаг 4
Три сценария структуры
А
HR как сервис внутри операционного блока
Рекрутмент-лид → HR-лидер → COO
Когда подходит
Если приоритет — быстро навести операционный порядок, если есть сильный COO который понимает ценность HR.
Риски
HR остаётся сервисной функцией, не партнёром. Employee Experience и культура не вырастут из операционки.
★ Рекомендован
Б
HR как самостоятельная функция
Рекрутмент-лид → HR-лидер → CEO
Почему рекомендован
Purpose показал три равнозначных вызова — нужна автономия. Fit in System показал что нужен рычаг CEO для передачи процессов. Capabilities показал человека с ownership — он упрётся в потолок операционки в сценарии А.
Риски
Без операционной поддержки HR-лидер может утонуть в административке в первые месяцы.
В
People & Operations как единый блок
Рекрутмент-лид → HR-лидер + Ops → CPOO
Когда подходит
Компания перешагнула 300+ человек, есть бюджет на сильного CPOO.
Риски
Такого лидера сложно найти и дорого нанять. Для 200 человек — избыточно.
07 · Рекомендуемая модель
OIS + PCI
Два блока вместо одного лидера над всем — вместе образуют полный контур поддержки бизнеса.
OIS
Office of Internal Services
Системность и стандарты: HR Ops, Recruitment, Finance, Operations. Отвечает за скорость и предсказуемость.
PCI
People, Culture & Infrastructure
Культура и опыт: EX, внутренний бренд, L&D, Internal Comms. Отвечает за вовлечённость и смысл.
| Поток | OIS | PCI |
|---|---|---|
| Подбор и онбординг сотрудников | Ответственный | Поддержка |
| Эффективность и развитие | Поддержка | Ответственный |
| Компенсации и финансовые операции | Ответственный | — |
| Опыт сотрудников и культура | Поддержка | Ответственный |
| Внутренние коммуникации | Поддержка | Ответственный |
| Автоматизация процессов и инструменты | Ответственный | Поддержка |
0–30 дней
Диагностика и назначение
Принята модель, определены роли и процессы. Карта потоков готова.
30–60 дней
Настройка инструментов
Notion, HRIS, дашборд запущены. 2–3 ключевых потока работают.
60–90 дней
Отладка и ритм
Единая система, работающая в ритме бизнеса. Метрики видны.
08 · Итог
Что даёт фреймворк в этом кейсе
Что даёт Telescope Lens
Логика видима клиенту
Рекомендация OIS + PCI — не экспертное мнение, а вывод из данных которые компания сама предоставила.
Профиль роли точен
Capabilities выведены из Outcomes, Outcomes из Purpose. Не wishlist «нужен сильный HR» — конкретный Must Have профиль с логикой.
Риски названы честно
Каждый сценарий содержит риски, не только плюсы.
Следующий шаг очевиден
Roadmap 90 дней показывает что делать, в каком порядке и с каким результатом.
Фреймворк не заменяет опыт консультанта — он делает логику его решений видимой. Человек который ведёт по фреймворку читает сигналы которые в него не укладываются, и принимает решения которые данные не могут принять за него.
Похожая ситуация в вашей компании?
Discovery call — 30 минут. Три вопроса: что не работает, что пробовали, что изменится если починить.